Test Norte, Sur, Este y Oeste

Responda a 24 situaciones cotidianas con la primera reacción que le salga natural. Al final sabrá si su forma de moverse por el día a día se parece más al norte, al sur, al este o al oeste — el test toma unos 5 minutos.

Le acaban de asignar, junto con dos compañeros, un proyecto que arranca de cero. ¿Cuál es su primer movimiento? El reparto todavía no existe, y ya nota quién de los tres se ha quedado más callado, para darle la palabra primero. Con el encargo todavía abierto en la pantalla, lo lee dos veces antes de mover un dedo. La primera parte que ya se puede tocar es la que agarra, mientras los demás siguen hablando del reparto. Cuando todavía nadie sabe por dónde empezar, ya está imaginando cómo se vería el proyecto terminado.

Un compañero le presenta, entusiasmado, una idea nueva para resolver un problema del equipo. Mirando alrededor antes de hablar, se fija primero en cómo reacciona el resto del grupo. Si no hay ningún caso parecido que haya funcionado antes, prefiere no entusiasmarse todavía. En cuanto entiende la idea, pregunta para cuándo se podría poner en marcha. Aunque falten la mitad de los detalles, ya está pensando hasta dónde se podría llevar esa idea.

Diez minutos antes de una reunión importante, le avisan de que el plan cambia por completo. Si alguien ya se había preparado para el plan anterior, lo primero que le preocupa es cómo le va a sentar el cambio. Cuando llega el aviso, pide que le confirmen exactamente qué cambia y qué sigue igual. Aunque el cambio sea total, entra a la reunión con el plan nuevo ya asumido y listo para seguir. La idea de que el plan cambie no le inquieta: ya está pensando en qué otra dirección más interesante podría tomar la reunión.

Organizar un viaje en grupo para dentro de un mes queda en sus manos. Cuando empieza a organizar, lo primero es preguntar a cada quien qué le apetece de verdad. Aunque ya tenga una opción que le convence, sigue comparando precios y reseñas antes de reservar nada. La primera opción que encaja bien es la que reserva, y deja los detalles pequeños para después. «¿Y si en vez de lo de siempre probamos algo que nadie ha hecho todavía?», es lo primero que propone.

Con dos días de retraso, un compañero sigue sin entregar su parte del trabajo. Aunque el retraso ya empiece a notarse, se acerca con calma a preguntar si algo le está complicando las cosas. Le inquieta no tener el dato exacto: cuánto retraso hay, en realidad, y qué otras fechas se ven arrastradas por él. «¿Para cuándo lo tienes?», pregunta directo, mirándolo a los ojos. «¿Y si repartimos esto de otra forma, en vez de perseguir solo la fecha?» Es lo que se pregunta.

Tiene delante el manual de un programa que nunca ha usado y quince minutos para entenderlo. Antes de abrir el manual, manda un mensaje a alguien que ya lo haya usado. «Mejor lo hago en orden, sin saltarme nada», y empieza el manual por la primera página. ¿Para qué leerlo entero, si tocando botones ya se entiende la mitad? Se le van los ojos al índice, buscando la idea general de para qué sirve todo esto; ya se fijará en los pasos si hace falta.

Sobre la mesa está el borrador de un compañero, esperando su comentario. «Esto ya funciona bien», empieza diciendo, antes de entrar en lo que falta por mejorar. ¿De dónde sale esta cifra? Es la primera pregunta que anota al margen del texto. Con el borrador todavía en la mano, va directo a lo que hay que cambiar. Más que las frases sueltas, le importa si la idea central del texto realmente convence.

Para terminar una tarea, tiene dos caminos: uno nuevo que promete ser más rápido, y el de siempre. ¿A los demás les incomodaría que se cambie el método habitual? Eso pregunta antes de decidir nada. El método de siempre, el que ya ha demostrado funcionar, es el que elige, sin arriesgarse con el nuevo. Más que evaluar las dos opciones a fondo, prueba el camino nuevo ahí mismo y ve qué pasa. No es la promesa de rapidez lo que le atrae del camino nuevo: es que nadie lo ha probado todavía.

Dos personas del equipo defienden posturas opuestas y alguien tiene que destrabar la conversación. Antes que buscar quién tiene razón, pide a cada uno que diga cómo se siente con la postura del otro. Más que las posturas en sí, lo que pone sobre la mesa son los datos que sostienen a cada una. No deja que la discusión siga dando vueltas: corta y decide cuál de las dos opciones se aplica. Una tercera salida. Es lo que propone, una que ninguna de las dos personas había mencionado.

Un documento importante está listo para enviarse y le toca darle el visto bueno. Cada nombre citado en el documento es algo que repasa, línea por línea, para ajustar cualquier frase que suene más dura de lo necesario. No firma nada a la primera: revisa cada cifra y cada fecha una segunda vez antes de dar el visto bueno. Una lectura rápida. Con eso le basta para aprobarlo, si nada salta a la vista. Porque lo que más le importa es que el mensaje general quede claro, deja pasar algún detalle suelto sin detenerse.

Se cancela un compromiso y de golpe tiene toda la tarde libre. No se queda con el tiempo para usted solo: escribe a alguien cercano para ver si le apetece aprovechar la tarde juntos. Algo pendiente desde hace semanas. Eso es lo que aprovecha para poner al día. Porque no le gusta el tiempo muerto, se pone con la siguiente tarea de la lista sin pensarlo mucho. Prefiere seguir el primer impulso que se le ocurre, sin ningún plan previo.

El equipo se reúne a buscar ideas nuevas para un problema que lleva semanas atascado. Antes de que empiecen las anotaciones, se asegura de que haya espacio para que todos hablen. «¿Esto ya se intentó antes? ¿Con qué resultado?» Es lo primero que quiere saber antes de sumar una idea más. Antes de que la ronda de ideas avance mucho, ya lanzó la primera que se le ocurrió y sigue con la próxima. Con la mirada perdida en algún punto lejos de la sala, encadena una idea con otra, cada vez más alejada del problema original.

Faltan cinco minutos para una fecha límite y todavía no hay decisión. La prisa no le quita la costumbre: echa un último vistazo alrededor, por si alguien todavía necesita decir algo antes de que se acabe el tiempo. Necesita repasar una última vez la información que tiene antes de decidir, aunque el reloj corra. De pie, ya con la decisión tomada, la comunica y da el asunto por cerrado. En esos cinco minutos, sigue dándole vueltas a si no habrá una salida distinta que nadie ha visto todavía.

Lleva unas semanas aprendiendo, por su cuenta, algo que no sabía hacer. Prefiere tener cerca a alguien que ya lo domine, para que le vaya revisando cómo avanza. Con el curso abierto en una pestaña y los apuntes en otra, sigue el temario paso a paso, sin saltarse ninguna lección. Desde la primera hora, aprende practicando directamente, aunque eso signifique equivocarse varias veces. Salta de una fuente a otra según lo que le llama la atención en el momento, sin quedarse atado a un temario fijo.

Está a la mitad de algo importante cuando alguien le interrumpe con una pregunta urgente. Con la mirada ya puesta en la persona que interrumpe, deja lo que hacía y le da toda la atención. En el segundo exacto en que lo interrumpen, anota dónde se quedó antes de atender lo urgente. Lo que quiere es no perder el hilo de lo que hacía, así que responde a la urgencia rápido y vuelve enseguida a lo suyo. Lo que de verdad le interesa es la idea nueva que la interrupción acaba de darle, así que por un momento se olvida de lo que estaba haciendo.

Llega a una situación donde nadie parece tener claro qué está pasando. En los primeros minutos, ya está preguntando a cada persona cómo está viviendo la situación. Va anotando, uno a uno, quién dijo qué y en qué momento, hasta que el desorden empieza a tener una forma reconocible. Con lo que ya sabe le basta para moverse; no espera a tenerlo todo claro. Se le despierta la costumbre de dar un paso atrás, para ver el patrón general antes de fijarse en los detalles sueltos.

Tiene que repartir entre el equipo una tarea que hasta ahora hacía solo. En las caras del equipo busca quién asiente rápido y quién tarda un segundo de más, y por ahí empieza a anunciar el reparto. Acertar con quién tiene ya la experiencia comprobada es lo que guía el reparto. Reparte rápido las partes según lo que haga falta cubrir primero, impaciente por ver la tarea ya en marcha. A cada quien le toca la parte que más le entusiasma, aunque el reparto no sea del todo lógico.

Le toca preparar una presentación para convencer a un grupo escéptico. No perder a nadie por el camino es la prioridad, así que antes de escribir piensa en qué le preocupa a ese público. No descansa hasta reunir cifras y ejemplos comprobables que sostengan cada punto. Frente a un público escéptico, empieza directamente por las conclusiones y deja los detalles de apoyo para después. Apenas tiene el tema, ya encontró la idea grande que le va a dar sentido a todo lo demás.

Llevan una hora dando vueltas a lo mismo sin que nadie se decida. Se le nota la incomodidad al grupo, así que propone una pausa para que cada quien diga qué es lo que realmente le preocupa. Nadie ha puesto los números que faltan sobre la mesa: pide que se hagan explícitos, porque sospecha que ahí está el bloqueo. Ya perdió la paciencia con la hora dando vueltas: corta la discusión y propone que se vote ya. Lo que hace es replantear la pregunta desde otro ángulo, porque quizá el problema nunca fue ese.

Se abre una hora libre para investigar algo que le interesa, sin ninguna obligación de por medio. A alguien cercano le pregunta qué le gustaría aprender junto con usted esa hora. Ya eligió un solo tema y piensa agotarlo bien, con fuentes fiables, antes de mirar cualquier otra cosa. Lo que busca es algo que pueda aplicar de inmediato a lo que tiene entre manos. Se deja llevar de un tema a otro, siguiendo la curiosidad más que un plan.

Sin mucha explicación, le cancelan unos planes con los que contaba. Ya le está dando vueltas a si hizo algo que incomodó a la otra persona. Pregunta qué pasó exactamente, sin dar nada por hecho, para entender el motivo real. Reorganiza el resto del día enseguida y sigue adelante sin quedarse pensando en el motivo. Aprovechar el hueco para algo que ni siquiera tenía en mente es lo que hace de inmediato.

Una instrucción de última hora le llega escrita de forma poco clara. A quien mandó la instrucción le pregunta directamente qué es lo que espera. Lee el mensaje varias veces, buscando cada palabra que pueda aclarar lo ambiguo. «Con esto ya se puede trabajar», decide, y actúa según la interpretación más razonable que se le ocurre. Lo que quiere entender es la intención detrás del mensaje, no cada palabra suelta.

Un proyecto está casi terminado; solo quedan los últimos detalles prácticos. Confirma con cada persona implicada que está conforme antes de dar el proyecto por cerrado. Repasar la lista final punto por punto, sin marcar nada como hecho hasta comprobarlo, es lo que hace antes de soltar el proyecto. Termina lo que falta cuanto antes, con ganas de dar el proyecto por cerrado de una vez. Ya pensando en lo próximo, deja que los últimos detalles le cuesten más de lo que deberían.

El proyecto ya terminó, y le piden que explique por qué salió como salió. Quiere que en la explicación quede claro cómo vivió el proceso cada persona involucrada, no solo los números finales. Los correos y las fechas del proyecto son lo primero que abre, para tener claro qué pasó antes de decir una sola palabra en la explicación. El objetivo cumplido o no cumplido es, en una frase, todo lo que dice al respecto. Si algo hay que contar, es la historia completa detrás del resultado, con las ideas que la fueron formando.

Sus resultados no son casualidad

El clásico test de los 16 tipos de personalidad de Jung ha sido renovado a fondo: nueva metodología CoreTypes y una precisión muy superior. Puede que sean los 10 minutos mejor invertidos de su vida: se lleva la clave de sus decisiones, sus relaciones y sus resultados. Para siempre.

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Preguntas frecuentes

¿Qué es un test de personalidad de puntos cardinales?

El resultado no es una puntuación: es una de cuatro direcciones —norte, sur, este u oeste— que describe cómo suele comportarse usted, no cuánto tiene de un rasgo. Para decidir cuál le toca, el test observa dos comportamientos suyos a la vez: si tiende a moverse rápido con una tarea o prefiere ver primero cómo está la gente involucrada, y si su cabeza se va más hacia el detalle concreto o hacia la posibilidad todavía sin definir. Ninguna de las dos inclinaciones decide sola: gana la que pese más en el conjunto.

¿Quién creó el test de norte, sur, este y oeste?

Este test se inspira en algo que la psicología lleva usando desde hace mucho tiempo: describir a la gente por el tipo de comportamiento que repite, más que inventar una firma o un nombre comercial detrás. Buscando el origen exacto de la versión de los cuatro puntos cardinales en concreto, no aparece una sola persona ni un estudio al que se le pueda atribuir con seguridad — lo que hay es una idea compartida, reformulada muchas veces con los años.

¿Es un test científico? ¿Qué tan preciso es?

No. Este tipo de test de autoconocimiento rara vez tiene detrás muchos estudios serios que lo respalden, ni cuando se revisan con rigor instrumentos comerciales parecidos. Tómelo como una forma estructurada de pensar en su propio estilo, no como una evaluación validada ni como un diagnóstico.

¿Qué significa cada dirección: norte, sur, este y oeste?

Sur describe a quien pausa para comprobar cómo está la gente antes de seguir adelante. Oeste describe a quien quiere confirmar los datos y prefiere los métodos ya probados. Norte describe a quien pasa a la acción en cuanto el camino está medianamente claro. Este describe a quien se deja llevar por el panorama general y las ideas todavía sin terminar de perfilar. La mayoría de las personas reconoce algo de varias, pero una suele pesar más que las demás.

¿Puedo tener una dirección secundaria, como «noreste»?

No en esta versión. Aquí no se calculan segundas direcciones ni mezclas: si en otro sitio ha visto resultados como «noreste» o «suroeste», es porque ese test reparte los puntos entre dos direcciones a la vez. Este, en cambio, se queda con la que salió más fuerte en sus respuestas, y esa es la única que aparece como resultado.

Metodología

Este enfoque, dentro de la psicología, se conoce como teoría de tipos: en lugar de puntuar un rasgo entre poco y mucho, junta a las personas en grupos que comparten una forma de comportarse reconocible en el día a día. No es una prueba con nombre propio ni un instrumento registrado — retoma una idea general, no un producto concreto.

Aquí se cruzan dos tendencias que no dependen la una de la otra. Por un lado, dónde se posa la atención: en el detalle concreto y ya verificado, o en el panorama general y en lo que todavía es posibilidad. Por otro, el ritmo con el que se mueve: hay quien avanza en cuanto el camino se ve razonablemente claro, y hay quien prefiere frenar un momento y comprobar cómo está la gente antes de seguir. La dirección final no es un promedio de las dos: depende de cuál de esas dos inclinaciones pesa más en el conjunto de sus respuestas.

Este género de test de autoconocimiento suele nacer con poca evidencia detrás. Una revisión formal, hecha a un instrumento comercial del mismo género, comprobó que sus resultados eran consistentes de una aplicación a otra. Lo que no logró demostrar es que estuviera midiendo, en el fondo, lo que decía medir. Este test hereda la misma cautela: sirve para pensar en el propio estilo, no para diagnosticar nada ni para poner una etiqueta que dure para siempre.

Fuentes

Merrill, D. W., & Reid, R. H. (1981). Personal Styles & Effective Performance. Chilton Book Company.
Jung, C. G. (1921/1971). Psychological Types (H. G. Baynes, Trans., rev. R. F. C. Hull). Princeton University Press (Bollingen Series XX, Collected Works Vol. 6).
König, C. J., & Marcus, B. (2013). TBS-TK Rezension: "Persolog Persönlichkeits-Profil." Psychologische Rundschau, 64(3), 189–191. doi:10.1026/0033-3042/a000171

Autor: Lex Tarrel, analista de la personalidad Revisado por: Igor Lyadskiy, PhD